Fairness im Homeoffice

Serie Führen auf Distanz (Beitrag 3/11)

 

In unserem letzten Beitrag der Reihe «Führen auf Distanz» haben wir uns dem Begriff Vertrauen angenähert. Dieser Blog widmet sich nun einem speziellen Aspekt von Vertrauen, nämlich der Fairness. Zu diesem Thema sprach ich – natürlich virtuell – mit Daniela Frau, Diversity Management Beauftragte an der ZHAW School of Management and Law.

Monika Rohrer: Liebe Daniela, welche Beobachtungen machst du aus deiner Diversity-Perspektive in Bezug auf die aktuelle Homeoffice Situation?

Daniela Frau: Vielleicht vorab: Diversity umfasst ganz unterschiedliche Dimensionen wie Alter, Geschlecht, Behinderung, Vereinbarkeit Beruf und Familie, religiöse Ausrichtungen oder auch Geschlechteridentitäten. Gerade das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist in den Medien im Kontext von Homeoffice recht präsent. Für Eltern oder generell Personen, die Fürsorgepflichten übernehmen, steht auf der einen Seite die Doppelbelastung von Job und Betreuung – vor allem vor dem Hintergrund von Schulschliessungen und Quarantäneanordnungen. Auf der anderen Seite bietet Homeoffice aber auch mehr zeitliche und räumliche Flexibilität. Darin sehe ich auch eine Chance: Während vor der Pandemie in vielen Unternehmen Homeoffice keine Option war, arbeiten inzwischen nicht selten beide Elternteile von zu Hause aus. Dies wäre nun der richtige Zeitpunkt, Betreuungsthematik und Rollenaufteilung zwischen den Eltern neu zu verhandeln. Es darf nicht sein, dass Frauen wieder in alte Rollenbilder zurückgeworfen werden – wie teilweise beobachtet werden konnte – sondern im Gegenteil: der (unbezahlte) Betreuungsaufwand sollte mehr Beachtung und Wertigkeit erhalten. Dies kann z.B. ermöglicht werden, wenn dieser Aufwand paritätisch zwischen den Partnern aufgeteilt wird.

 

MR: Denkst du, dass wir uns im Homeoffice anders wahrnehmen und dies allenfalls unsere Beziehungen zueinander beeinflusst?

DF: Ja, ich denke schon. Bei einem physischen Setting sind die Rollen oftmals schon visuell ersichtlich:  wer sitzt wo oder neben wem, wer ist wie gekleidet, wer schaut wohin. Dies fällt bei virtuellen Meetings weg. Allein durch den rein optischen Wegfall von Rollen, hierarchischen Stellungen und «Bündnissen» sehe ich eine Möglichkeit, ebendiese zu hinterfragen und allenfalls neu zu gestalten. Diese Gleichstellungstendenz, aber auch die Tatsache, dass wir in einem privaten Umfeld agieren, führt zudem zu einer Veränderung in der Beziehungsqualität zwischen den Akteuren. Gerade zu Beginn der Pandemie sah man sich und seine Kolleginnen beim Videocall in der Regel vor einem privaten Hintergrund wie Wohnzimmer, Küche oder vor der berühmten Bücherwand. Dies schafft paradoxerweise Nähe: man wird menschlicher, nahbarer. Zudem verhält man sich zu Hause unweigerlich anders als in einem beruflichen Umfeld. Dies beeinflusst also sicherlich unsere gegenseitige Wahrnehmung voneinander.

 

MR: Im Kontext Performance Management sehe ich aktuell die Schwierigkeit, eine faire Leistungsbeurteilung zu gewährleisten. Vorgesetzte tun sich aufgrund der Distanz verständlicherweise schwer damit, einzuschätzen, welche Beiträge ihre Mitarbeitenden effektiv leisten. Wie siehst du das?

DF: Das klassische Performance Management mit dem einmal jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräch wird ja schon seit längerer Zeit in Frage gestellt. Es ist offensichtlich, dass dieser Ansatz auch im Kontext «Führen auf Distanz» nicht zweckdienlich sein kann. Feedback muss aktiver und zeitnaher eingeholt und gegeben werden, dies bedingt einen engeren und aktiveren Austausch zwischen den Akteuren. Diesbezüglich ist mir aufgefallen, dass Mitarbeitende, welche eben nicht aktiv die Interaktion mit ihren Führungspersonen suchen und wenig Eigenverantwortung zeigen, an Visibilität verlieren. Dabei wollen sie vielleicht nur nicht «stören» oder aufdringlich wirken. Das ist nachvollziehbar. Da der «natürliche» Austausch (im Kaffeeraum, im Büro) wegfällt, müssen Kontakte gezielter gesucht und gepflegt werden. Das «Bonding» passiert also viel bewusster und es entstehen so neue und andersartige Netzwerke – sie werden auch formeller. Dieses aktive Steuern und Pflegen der eigenen Netzwerke braucht Zeit und kann auch als Zusatzbelastung empfunden werden. Von den Mitarbeitenden wird diese Selbstverantwortung nun noch stärker eingefordert, vor allem in wissensintensiven Teams mit wenig Routinearbeiten. Hier sehe ich Führungspersonen in der Verantwortung, die eher passiven Mitarbeitenden zu coachen und zu befähigen, sich und andere zu managen und bei Bedarf aktiv Unterstützung einzuholen.

 

MR: Was empfiehlst du Führungspersonen, um im Homeoffice effektiv zu sein?

DF: Führungspersonen sollten ihren Führungsstil inklusiver gestalten. Um Vertrauen aufbauen zu können, muss man sich auch mal verletzlich zeigen. Vorgesetzte sollen mit ihren Mitarbeitenden ruhig über eigene Unsicherheiten sprechen – das wird als Vertrauensvorschuss gewertet. Bei der aktuellen Situation kann niemand von sich behaupten, die richtigen Antworten zu kennen. Es braucht eine Offenheit, um gemeinsam neue Wege der Zusammenarbeit zu suchen. Natürlich ist dies nicht einfach und vor allem für jene eine grosse Herausforderung, die bis anhin eher über Anwesenheit geführt haben. Man muss nun auch bereit sein, das bisherige Führungsverständnis in Frage zu stellen. Bei wissensintensiven Arbeiten hat sich die Tendenz zu Abflachung von Hierarchien nochmals verstärkt. Hingegen sind dort, wo das Wissen zur korrekten Ausführung bei den Vorgesetzten liegt, in einem ersten Schritt sogar noch mehr Kontrollmechanismen erforderlich – beispielsweise auch IT-gestützt. Vor allem in operativen Bereichen mit fachlicher Führung braucht es Zeit, Mitarbeitende zu befähigen, selbstständig zu denken und zu handeln. Zudem sind nicht alle Mitarbeitende nur intrinsisch motiviert. Es bedarf im Homeoffice noch mehr und explizite Aufgabenklarheit sowie zielgruppengerechtere Anreizsysteme, um die Leistungen längerfristig hochzuhalten.

MR: Inwiefern können Organisationen hierzu Unterstützung bieten?

DF: Führung muss sich noch viel mehr mit Inklusion auseinandersetzen. Hier sehe ich neben den bereits erwähnten Gruppierungen auch neue Mitarbeitergruppen, die im Kontext von Homeoffice berücksichtigt werden sollten. Beispielsweise Eltern, die aufgrund ihrer Doppelbelastung und fehlender Abgrenzungsmöglichkeiten mehr Freiräume erhalten sollten. Oder auch eine gezieltere Integration der Alleinstehenden, die nun schon seit Längerem sozial recht isoliert sind. Hier sollten Organisationen noch mehr sensibilisiert werden und auch rechtliche und gesundheitliche Aspekte adressieren, um eine Burnout-Welle zu verhindern. Tatsächlich sind noch zahlreiche Unternehmen gar nicht in der Lage, eine adäquate Infrastruktur zur Verfügung zu stellen, um Homeoffice effektiv zu ermöglichen. Auch die Frage der Räumlichkeiten ist meiner Ansicht nach noch nicht abschliessend beantwortet – man setzt stattdessen stillschweigend voraus, dass sich die Mitarbeitenden selber organisieren und für die Aufwände aufkommen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies nun noch über Jahre so weitergeht, müssen die Organisationen diese Fragen klären.

 

MR: Und wenn wir gerade von neuen Mitarbeitergruppen sprechen: was ist mit jenen, die in Bereichen arbeiten, wo KEIN Homeoffice möglich ist, wie z.B. Schule, Pflege oder Detailhandel?

DF: Genau, diese Mitarbeitergruppen haben im letzten Jahr eine viel höhere Visibilität erhalten. Das wäre eine interessante Forschungsfrage: Welche Berufsgruppen haben mehr Visibilität gewonnen und müssten anders inkludiert werden, da sie aufgrund des Zwangs, eine wichtige Rolle einnehmen zu müssen, verletzbarer geworden sind? Diese Berufe sollten nun auch eine höhere Wertigkeit erhalten, die nicht nur dieser neuen Exponiertheit, sondern vor allem den erhöhten Belastungen gerecht wird.

 

MR: Liebe Daniela, herzlichen Dank für den virtuellen Austausch zu Themen, die auf unserem Weg zum «new normal» wohl noch eine höhere Bedeutung erhalten werden.

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